湖南分行“中考”結(jié)果揭曉張家界勇奪第一

作者： 來(lái)源：中國(guó)金融網(wǎng)

7月初，湖南分行2008年上半年綜合績(jī)效考核結(jié)果揭曉，張家界分行以115.62分奪得第一名，成為譽(yù)滿三湘的最牛一匹黑馬。據(jù)考核結(jié)果顯示：湖南分行對(duì)二級(jí)分行綜合績(jī)效考核共分五大項(xiàng)，即考核總分、綜合分、基數(shù)分、進(jìn)步分和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分，張家界分行共奪得考核總分、進(jìn)步分和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分三項(xiàng)第一，成為名副其實(shí)的狀元。

　　張家界分行是湖南分行轄內(nèi)最小的一個(gè)二級(jí)分行，地處貧困山區(qū)，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)總量小。在以往年份的考核中，張家界分行總是排名靠后，因其所占份額小，常常是被忽略的對(duì)象。2006年，張家界分行在全省十四個(gè)二級(jí)分行中排名第十一位，員工拿到的績(jī)效工資較低，員工的工作積極性也受到很大的影響。在這關(guān)鍵的時(shí)刻，省分行及時(shí)調(diào)整了張家界分行的領(lǐng)導(dǎo)班子，年輕有為的胡云水同志被從省分行選派下來(lái)?yè)?dān)當(dāng)張家界分行的黨委書記和行長(zhǎng)。新行長(zhǎng)到位后，大膽改革，勇于創(chuàng)新，一改過(guò)去平均主義做法，推行“依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)  以業(yè)績(jī)論英雄”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，革除陋習(xí)，樹立新規(guī)，褒獎(jiǎng)能人志士，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)逐步好轉(zhuǎn)，員工從不理解、恐懼、抵觸到理解、支持、奮勇?tīng)?zhēng)先，內(nèi)外環(huán)境得到極大改善和提升。

　　張家界分行之所以從最小的變成最好的，有其成功的幾大法寶：

　　一是大膽改革、勇于創(chuàng)新，特別是一把手的表率作用很突出。自2006年底胡云水行長(zhǎng)來(lái)到張家界市以后，大膽改革，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，調(diào)整人員，改革分配機(jī)制，以業(yè)績(jī)論英雄，打破大鍋飯，出臺(tái)一系列管理制度和考核辦法，人人定目標(biāo)，個(gè)個(gè)有任務(wù)，一切按照績(jī)效考核辦法來(lái)分配效益工資，多勞多得，不勞不得。制度面前人人平等，樹立制度是“天”的理念，用制度管理人，用制度規(guī)范人，用制度激勵(lì)人。實(shí)行末位淘汰制，建立干部能上能下的用人機(jī)制，不庇護(hù)庸人，大膽啟用能人，極大地挖掘人才潛力，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　二是組建事業(yè)部，建立專業(yè)化考核團(tuán)隊(duì)。為適應(yīng)扁平化管理的需要，張家界分行整合人、財(cái)、物等資源，共設(shè)立了四個(gè)事業(yè)部和一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷部：設(shè)立不良貸款經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，經(jīng)營(yíng)管理城區(qū)的不良貸款；設(shè)立法人貸款事業(yè)部，經(jīng)營(yíng)管理城區(qū)正常經(jīng)營(yíng)的法人客戶貸款；設(shè)立個(gè)人貸款事業(yè)部，經(jīng)營(yíng)管理城區(qū)正常經(jīng)營(yíng)的個(gè)人客戶貸款；設(shè)立銀行卡事業(yè)部，負(fù)責(zé)管理全市的銀行卡和電子銀行業(yè)務(wù)，并具體經(jīng)營(yíng)城區(qū)的銀行卡和電子銀行業(yè)務(wù)；設(shè)立市場(chǎng)營(yíng)銷部，負(fù)責(zé)新優(yōu)質(zhì)客戶的營(yíng)銷。對(duì)這些單位實(shí)行事業(yè)部制考核管理，分別明確了各自的目標(biāo)任務(wù)、職責(zé)職權(quán)、績(jī)效利益，極大地調(diào)動(dòng)了工作積極性，增強(qiáng)了直接面向市場(chǎng)的能力。比如市場(chǎng)營(yíng)銷部四個(gè)人，半年?duì)I銷負(fù)債類客戶8個(gè)，累計(jì)組織存款20000萬(wàn)元，現(xiàn)有存款余額7000萬(wàn)元；營(yíng)銷資產(chǎn)類項(xiàng)目5個(gè)，審批通過(guò)3個(gè)，已向省分行申報(bào)審批貸款40000萬(wàn)元，已通過(guò)18000萬(wàn)元。

　　三是推進(jìn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)崗位體系建設(shè)，讓基層網(wǎng)點(diǎn)成為源頭活水。張家界分行針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)人員不愿臨柜，按照業(yè)務(wù)發(fā)展的客觀需要，制定了網(wǎng)點(diǎn)崗位體系，經(jīng)職代會(huì)討論通過(guò)，對(duì)各經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)定崗定責(zé)、按崗定責(zé)、按責(zé)選人，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)主任實(shí)行目標(biāo)考核，員工實(shí)行 “雙向選擇”，凡不愿參與雙向選擇或參與雙向選擇落選，且不愿采取待崗、自謀職業(yè)、調(diào)離等方式自主分流的自動(dòng)成為機(jī)動(dòng)客戶經(jīng)理，按月按規(guī)定發(fā)給基本生活費(fèi)，按完成目標(biāo)兌現(xiàn)個(gè)人收入，從而較好地解決了臨柜人員不足的問(wèn)題，城區(qū)8個(gè)網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)柜員從49個(gè)增加到54個(gè)，前臺(tái)柜臺(tái)從34個(gè)增加到37個(gè)；在完成網(wǎng)點(diǎn)崗位體系建設(shè)的同時(shí)，張家界分行又接著推行網(wǎng)點(diǎn)柜員“丁”字班的試點(diǎn)，增加柜臺(tái)設(shè)置，提高柜員利用效率，改善服務(wù)質(zhì)量，從而緩解了網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)現(xiàn)象，得到客戶的好評(píng)，提升了行業(yè)形象，推動(dòng)了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的有效發(fā)展。

　　四是完善績(jī)效考核分配辦法，建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。制定《績(jī)效工資分配實(shí)施細(xì)則》、《客戶經(jīng)理績(jī)效工資分配指導(dǎo)意見(jiàn)》，按責(zé)、按崗、按貢獻(xiàn)分配績(jī)效收入，要求各單位任務(wù)到人、考核到崗，打破分配上的平均主義。員工收入分配完全按照業(yè)績(jī)大小來(lái)確定，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性和創(chuàng)造潛能，成為推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的一劑良方。

　　五是建立長(zhǎng)效機(jī)制，牢固樹立“合規(guī)是前提，業(yè)績(jī)論英雄”的經(jīng)營(yíng)理念。修改和完善了各種考核辦法和有關(guān)實(shí)施細(xì)則并通過(guò)行務(wù)會(huì)、黨支部會(huì)、員工大會(huì)等形式層層組織大家學(xué)習(xí)討論《綜合績(jī)效考核辦法》等20多個(gè)辦法和細(xì)則，使大家進(jìn)一步明確工作目標(biāo)、工作職責(zé)和努力方向，把握全年的工作主線，推動(dòng)各項(xiàng)工作的如期如質(zhì)完成。

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